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從10年到3年，再到“零磨合”，看新乳業內生增長如何持續加速（二）

 堅實見證者——琴牌乳業

正所謂：術，是具體的操作技巧，對應的是公司戰術；法，是方法和策略，對應的是公司的戰略；道，是本質規律，對應的是社會的大趨勢或者是產業的風向。因此，如果說在南山身上新乳業守的是的“術正”，在夏進守的是“法正”，那么那么在收購二十余年的琴牌身上，新乳業堅守的則是最根本“道正”。

在新乳業體系內，對公司長期并購戰略理解最深的品牌之一，應該就是琴牌乳業（下稱：琴牌）。據了解，琴牌公司前身是青島市奶業總公司，距今已有六十多年歷史，如今以青島為核心，銷售半徑輻射山東省內多個地區。2002年，琴牌被新乳業收購，是后者全國并購戰略制定之初最早收購的區域乳企之一。

鮮為人知的是，作為通過大規模并購實現全國性乳業布局的開創者，新希望也曾在“摸著石頭過河”的過程中走過許多彎路。而琴牌，正是這一路走來的親歷者和見證者之一。

2001-2003年，新希望在中國乳業行業內展開了大規模的并購浪潮，通過收購、兼并、改組、合作等方式控股或參股了12家當地排名第一或第二的的地方乳品企業。不過，新希望彼時的并購并未能形成其乳業巨頭的地位；同時，由于并購后下屬個別乳業公司的并購整合出現一系列問題，新希望決定全面進入整合時期。

需要注意的是，新希望乳業面臨的困難是當時的并購大潮中極易出現的正?，F象。2000年前后，我國企業并購的成功率僅有約10%，與新希望同時進入乳業的德隆、維維等大型企業，都以慘淡收場而告終。相比之下，新希望卻通過不斷試錯，最終形成了自己的乳業產業群。2008年三聚氰胺事件爆發，新希望乳業的產品經受住了考驗，成為為數不多沒有檢測出三聚氰胺成分的乳企，便是“堅守正道”的最佳體現。

在漫長的“修煉期”中，新乳業也一直沒有放棄對于琴牌的整合、改造；由于琴牌的低調，新乳業也恰如其分地將“慢工出細活”做到了極致。

例如：在奶源端，琴牌采用自有牧場+萬頭大型牧業+本地中小牧場三位一體模式，更依托于集團與現代牧業、澳亞集團大型牧場的資本合作確保優質奶源的供給；在產能端，琴牌不斷投建車間增加產能，提升生產效率；此外，新乳業還在產業鏈、數字化、科技研發、組織人才等方面為琴牌持續賦能。

也正是在近十年的“厚積”之后，琴牌終于迎來“薄發”。

據了解，目前，琴牌在青島市的低溫乳制品市占率位居首位。琴牌團隊在新希望乳業的領導下，銷售收入從2013年的1億多增長至目前超過6億規模，盈利超過3000萬，并始終保持了收入和利潤的高速增長。值得注意的是，即使從基數較大的2016年起算，此后5年的收入復合增長率超過25%，凈利潤復合增長率更超過30%。

如今，在新乳業“鮮戰略”之下，琴牌繼續鞏固青島市民生活中不可或缺的優質乳品提供者定位，成為城市型乳企最具成長性的企業之一。而作為老字號品牌，琴牌也在新乳業的體系中與新的消費趨勢成功對接，將“新鮮，新潮，新科技”的品牌調性融入到產品創新、供應鏈管理、營銷策略等各環節，最終成功撬動消費者的“新奇感”，在品牌觀念相對固化的乳制品行業展現出“大象起舞”的革新姿態。

據了解，針對現階段本地的主力消費人群，琴牌在新乳業的引領和支持下依次推出了24小時系列鮮奶，初心酸奶、活潤酸奶、娟姍牛奶等諸多新產品，滿足年輕人“嘗鮮”，總部明星產品的加入優化了琴牌的產品結構。同時，琴牌還發力區域特色產品，孵化酸奶工坊，青島老酸奶，山海牧場等產品，不斷拓寬品類邊界，讓消費者能夠在熟悉的品牌中選擇到和時代趨勢保持一致步調的優質產品。

在營銷方面，新希望琴牌也在營銷領域持續突破，如重點發力微信、小紅書、抖音等平臺，充分利用不同平臺的傳播特性，搶占種草新賽道、精準觸達Z世代，同時培養超級用戶、實現營銷閉環，不斷提升品牌聲量。近年來，琴牌通過落地總部的粉絲節、食育樂園等品牌活動多渠道觸達年輕群體，以內容破圈，實現產品的營銷創新。

如何對一個收購時間長達二十年的“老伙伴”進行穿越行業周期式的長期賦能，新乳業通過琴牌給到了行業一個答案。

 

 

子公司反哺

新乳業內生增長迅猛

 

 

以上三個品牌案例，是新乳業長期并購項目運營發展情況的縮影。據統計，第二輪并購策略貫徹至今，新乳業旗下多家子公司也成功扭轉虧損局面。其中，琴牌花10年時間扭虧為盈，到南山只有3年時間扭虧，再到夏進的“零磨合”期，新乳業通過投后管理實現高效運營的時間越來越短。

據了解，在并購策略上，新乳業一直堅持三項原則，從能否契合公司戰略目標和愿景、能否增強公司的核心能力、能否提升公司、用戶和投資人的價值幾個方面全面考量，選擇優質標的并購整合，實現“少走彎路”。

近年來，新乳業對于并購標的的選擇，則更多地考慮產業鏈戰略協同的問題。如投資現代牧業，新乳業補充了優質奶源供應；并購夏進乳業，新乳業則強化了市場布局；聯合此前新乳業已在寧夏海源、甘肅永昌開建牧場，新乳業更打造了南北呼應的優質奶源布局，進一步推動新乳業的戰略落地。因此，業內不少主流觀點指出，新乳業的每一次并購基本都踩準了行業周期。

需要特別注意的是，并購策略一直被業內認為是把雙刃劍，在助力企業做大做強的同時，也極度考驗收購方的綜合運營能力。對某些以并購為核心能力的企業而言，比并購更難的，那就是如何整合好以形成協同效應。從這個角度來看，新乳業在投后管理上體現出的經驗和作風，并不遜于并購過程本身。

用新希望乳業董事長席剛的話說，“不是簡單的做加法，并購后要產生更大的價值，產生乘法的效應。”

據了解，為充分發揮各區域品牌的本地特色和創新能力，新乳業在“鮮戰略”的統一指引之下，堅持“1+N”發展模式，在強化主品牌的同時，建設矩陣式品牌架構，各個品牌在母品牌“新希望乳業”下獨立運營，在共享管理、技術、營銷、文化、供應鏈等資源的情況下，實事求是地制定不同的競爭和發展策略。

例如，夏進相關負責人就表示，新乳業投后管理給人有諸多感觸：第一是共識，共同的愿景，共同的目標，一起反復的溝通，討論，再定機制；然后就是信任，充分的授權；再就是全面賦能，挖潛力，謀未來。他還指出，并購后的這兩年，新乳業對夏進在文化引領、管理體系建立、研發、數字化、人才建設等各方面帶來顯著改變，通過更職業、更專業的作風讓原有企業人員的潛能得到了充分的激發。

不難看出，新乳業在投后管理上已經形成了一套可復制的方法論，這背后的寶貴經驗和資源積累已經構筑起同類型企業難以企及的護城墻。

而至于如何在行業整合并購中做到“守正出奇”，這便是最好的詮釋。

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